Das Management-Tool basiert auf neun Textblöcken, die einzeln bearbeitet werden müssen und das gesamte Geschäftsmodell beschreiben. Zur besseren Visualisierung macht es Sinn, die Blöcke auf ein Plakat zu zeichnen - wie auf der Abbildung unten dargestellt.
Anschliessend kleben Sie die Ideen mit Post-Its auf den entsprechenden Canvas. Für genaue Erläuterungen zu diesem Management-Modell empfehlen wir Ihnen das Buch «Business Model Generation» von Alexander Osterwalder.
Die wichtigste Frage lautet: «Wer ist meine Zielgruppe?» Damit meinen wir (möglichst zahlende) Kunden, Nutzer, Abonnenten – kurz: alle Personen oder Organisationen, die in Ihrem Produkt oder Service einen Wert sehen. Erst wenn Sie Ihre Zielgruppe klar definiert haben, entwickeln Sie Ihr Geschäftsmodell weiter.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
«Für wen schaffe ich mit meinem Angebot einen Wert? Wer sind meine wichtigsten Kunden?»
Was in diesem Feld stehen sollte:
Eine Liste an Personas (Gruppen von Nutzern mit bestimmten Eigenschaften und Nutzungsverhalten) oder Kundensegmenten. Im besten Falle sortieren Sie diese nach Prioritäten.
Im zweiten Schritt weisen Sie jedem Kundensegment ein Werteversprechen zu. Dieses muss perfekt auf die Bedürfnisse des Kundensegments abgestimmt sein.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
«Für welches Problem wollen diese Kunden eine Lösung haben? Welchen Nutzen/Mehrwert biete ich dem Kunden? Welche Kundenbedürfnisse möchte ich erfüllen? Welche Kombination von Produkten und Services biete ich den Zielgruppen an?»
Was in diesem Feld stehen sollte:
Wertangebote (nach Priorität geordnet), die mit passenden Personas oder Kundensegmenten verknüpft sind.
Jetzt definieren Sie, über welche Vertriebs- und Kommunikationskanäle Sie mit Ihren Kunden in Kontakt treten möchten, um ihnen den genannten Mehrwert zu liefern.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
«Auf welchem Weg bzw. durch welche Kanäle erreiche ich meine Kunden? Welche Kanäle funktionieren am besten? Wie können verschiedene Kanäle zusammenarbeiten, um den Kunden zu mir zu bringen?»
Was in diesem Feld stehen sollte:
Eine Liste der wichtigen Kanäle, die jeweils mit den Personas oder Kundensegmenten verknüpft sind. Sie sollten sich zusätzliche Anmerkungen machen, wie und wann diese Kanäle für Nutzer relevant werden (Stichwort «Customer Journey»).
Im vierten Segment liegt der Fokus auf der Form der Beziehung, die Sie mit Ihren Kunden pflegen möchten.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
«Welche Art von Beziehung pflege ich zu den Kunden? Was tue ich für den Aufbau, die Pflege und Erweiterung der Beziehung? Passt die Form der Kundenbeziehung zu meinem Geschäftsmodell?»
Was in diesem Feld stehen sollte:
Eine Beschreibung der Kundenbeziehungen, Unterschiede zwischen Kunden sollten Sie dabei separat kennzeichnen.
Beantworten Sie für sich, in welcher Form Sie Einnahmen erzielen möchten. Hier sind Preisstrategien gefragt.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
«Wie viel Geld würden meine Kunden für den Nutzen zahlen, den Sie durch mich haben? Gibt es vergleichbare Produkte/Services? Wie sehen dort die Einnahmequellen aus? Wie viel trägt jede der einzelnen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?»
Was in diesem Feld stehen sollte:
Eine Liste an Einnahmequellen, die idealerweise mit den Personas, Segmenten oder Value Propositions verknüpft sind.
In diesem Feld geben Sie an, welche Ressourcen und welche Infrastruktur Sie benötigen, um Ihr Produkt oder Ihren Service anzubieten.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
«Auf welchen Ressourcen baut meine Value Proposition massgeblich auf? Welche Schlüsselressourcen brauche ich, um den Kundennutzen zu erfüllen? Welche Ressourcen erfordern meine Distributionswege, Kundenbeziehungen. Erlösquellen?»
Was in diesem Feld stehen sollte:
Eine Liste an Schlüsselressourcen, die an Ihr Werteversprechen gebunden sind.
Bei den Schlüsselaktivitäten sollten Sie an alle zentralen Aktivitäten denken, die erforderlich sind, damit Sie Ihr Produkt oder Ihren Service anbieten können.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
«Welche Aktivitäten muss ich durchführen, um den Kundennutzen zu erfüllen? Welche Aktivitäten sind für die Vertriebskanäle notwendig, welche für die Kundenbeziehungen?»
Was in diesem Feld stehen sollte:
Eine Liste an Schlüsselaktivitäten, die an Ihre Werteversprechen gebunden sind. Diese sind ebenso mit den Schlüsselressourcen verknüpft.
Müssen Sie auf Ressourcen von externen Zulieferern zurückgreifen? Oder lagern Sie bestimmte Tätigkeiten aus? Hier führen Sie Ihre Kooperationspartner an.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
«Wer sind meine Schlüsselpartner, wer meine wichtigsten Lieferanten? Bei welchen Schlüsselressourcen/Schlüsselaktivitäten bin ich von Partnern abhängig?»
Was in diesem Feld stehen sollte:
Eine Liste von Schlüsselpartnern. Die Verbindung zu den Schlüsselaktivitäten sollten Sie dabei anmerken.
Schlussendlich betrachten Sie die Finanzplanung für Ihr Startup.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
«Welche Kostenstruktur ergibt sich aus den Planungen? Welche Schlüsselressourcen oder Schlüsselaktivitäten sind die Kostentreiber?»
Was in diesem Feld stehen sollte:
Werteversprechen (nach Priorität geordnet), die mit passenden Personas verknüpft sind.
Ein Unternehmen aus dem Nichts zu erschaffen, ist eine große Herausforderung und stellt den Gründer vor eine Vielzahl von Problemen. Durch den Druck schnell Entscheidungen treffen zu müssen und durch unternehmerische Unerfahrenheit entstehen dabei zwangsläufig Fehler.
Der Erfolg eines Unternehmens basiert zum größten Teil auf der Geschäftsidee und ihrer Umsetzung.
Deutschland ist sowohl für aufstrebende als auch für bereits etablierte Unternehmen ein äußerst attraktiver Standort.
